Olá,
Na edição de hoje, finalmente inicio os textos a respeito do que venho aprendendo como gestora de pessoas. A minha intenção é reunir informações que encontro em várias fontes em um único material e acredito que está ficando muito interessante.
A seção "Falando sobre agilidade" traz um conceito que venho usando no dia a dia para apresentar os resultados do time e que deixa o acompanhamento mais fácil e organizado.
É uma edição que escrevi muito inspirada e que desejo inspirar quem vem enfrentando os mesmos desafios que eu. Espero que seja uma boa leitura.
Abraço,
Ingrid Machado
Nesta edição
🔄 Falando sobre agilidade: Os 4 domínios da agilidade
👥 Sobre gestão: Transição para a gestão de pessoas
📚 Lista de leitura
💻 Últimos posts do blog
Falando sobre agilidade: Os 4 domínios da agilidade
Uma seção para falar de agilidade, misturando teoria, prática e muitos questionamentos.
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Nas minhas experiências iniciais como Scrum Master, a agilidade quase sempre era limitada ao escopo do time, o que gerava uma forma de trabalhar bem diferente do resto da empresa. Dependendo do nível em que a discussão estava sendo feita, fazer acordos e mostrar resultados envolvia explicar todo o contexto de trabalho do time e as diferenças entre os times repetidamente, para vários públicos diferentes.
Atualmente, estou em um contexto em que a agilidade está sendo expandida para toda a área e os resultados devem ser compartilhados cobrindo todos os aspectos de trabalho. E foi nesse cenário que fui apresentada aos domínios da agilidade1 2, que regem grande parte da nossa tarefa de disseminação do ágil.
São 4 domínios: de negócios, cultural, organizacional e técnico. Em cada um deles é possível acompanhar o quanto se avançou na agilidade e, idealmente, é esperado que o Scrum Master tenha visibilidade do status de todos eles.
Aqui, pretendo explicar o que apresento como resultado do time em cada um dos domínios.
Domínio de negócios
Este domínio diz respeito aos conhecimentos e técnicas necessários para gerar valor de negócios. Aqui podem ser avaliados o produto, a priorização e as estimativas.
No meu caso em específico, esse domínio é apresentado através dos resultados gerais atingidos pelo produto, pelo status atual dos OKRs e pelos itens previstos para as próximas Sprints, organizados em um Release Plan.
Em resumo, este domínio contém dados relevantes para as áreas de negócio e para o direcionamento do produto desenvolvido e/ou sustentado pelo time.
Domínio cultural
O domínio cultural foca na formação e na evolução dos times ágeis. É o domínio com o aspecto humano como foco e a motivação e boa convivência como uma forma de verificar o sucesso do time.
Itens como pontos de melhoria levantados nas Retrospectivas, resultados das avaliações de Happiness Radar e Health Check são apresentados.
Apesar de ser mais difícil avaliar o impacto do trabalho no fator humano, é interessante escolher um conjunto de ferramentas para avaliar a motivação do time e tomar ações para aumento ou manutenção da mesma.
Domínio organizacional
No domínio organizacional está o relacionamento entre os times ágeis com o resto da empresa. Apresentar o processo de desenvolvimento, métricas ágeis e a distribuição de pessoas no time traz visibilidade e esclarecimentos sobre o nosso modo de trabalhar.
Neste item, podem ser apresentadas melhorias do processo, itens da gestão visual e a velocidade do time, por exemplo.
Domínio técnico
Dentro do domínio técnico são observadas as técnicas para construir produtos com qualidade e agilidade.
Métricas de qualidade, uso de entrega e integração contínuas e automações estão entre as informações que podem ser acompanhadas nesse domínio.
É o domínio com as informações mais relevantes para quem está interessado no desenvolvimento de código e nas tecnologias utilizadas pelo time.
Uso dos domínios
Os domínios podem ser usados para fazer uma avaliação inicial da agilidade e depois servir como acompanhamento da evolução. Junto ao time que trabalho atualmente, os domínios são utilizados para apresentar e acompanhar o desempenho mensalmente, de forma unificada para todas as lideranças de produto.
Quem deseja ver as entregas por Sprint, com as devidas demonstrações, pode comparecer à Review da Squad ao final de cada Sprint. Porém, quem está interessado nas entregas em alto nível e nas métricas consolidadas mensais, além de ter uma visão de futuro, pode apenas comparecer na cerimônia onde os resultados dentro dos domínios da agilidade são apresentados.
Sobre gestão: Transição para a gestão de pessoas
Uma seção para compartilhar as minhas descobertas a respeito da gestão de pessoas.
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Para iniciar o conteúdo da seção, nada melhor do que falar sobre a transição para a gestão de pessoas. Dentre os tópicos que reuni aqui, estão o fato de que todos podem assumir responsabilidades de gestão e que é necessário considerar algumas mudanças na atuação para entender se a gestão é o caminho certo a se seguir.
Todos podem fazer gestão de pessoas
Uma das informações mais interessantes que encontrei, é que não precisamos ter um cargo para assumir responsabilidades de gestão de pessoas. O que faz muito sentido quando paramos para pensar que é possível fazer mentoria, apoiar em um onboarding ou passar feedbacks para outras pessoas sem ser o seu gestor direto.
Mesmo quando queremos avançar como especialistas, podemos considerar competências de gestão como um ponto de melhoria. Essa foi uma falha no meu plano de desenvolvimento individual no início de carreira que tento compensar agora que tenho essa compreensão. Por isso, o meu primeiro conselho é que você pense a respeito da sua atuação junto ao time e avalie se está ajudando no desenvolvimento de seus pares. Em caso negativo, considere mudar essa postura e abrir novas possibilidades na sua trajetória profissional.
Não faça essa transição de forma independente
Como havia comentado na última edição, minha primeira atuação como gestora de pessoas foi informal. Eu era analista de sistemas, no papel de Scrum Master, e apoiava no papel de gestão de pessoas em uma estrutura que ainda estava em formação. A experiência foi boa porque mudei o meu foco de carreira de especialização para gestão, mas foi ruim no sentido de não ter tido um acompanhamento próximo para entender o que realmente significava gerenciar um time.
A minha estratégia para driblar a parte negativa foi buscar apoio de outros gestores, para entender quais competências precisava desenvolver e quais seriam as minhas responsabilidades quando assumisse esse papel. Mas, por uma falta de espaço e até mesmo indecisão minha em relação ao meu futuro na empresa, acabei não seguindo adiante com as mentorias. Mesmo assim, elas foram muito importantes na minha decisão de seguir adiante com o foco em pessoas. Ter alguém me apoiando, disponível para ensinar o que sabe e mostrando os caminhos e obstáculos que eu iria enfrentar fez toda a diferença. Foram nessas pessoas que me inspirei para moldar a minha atuação como gestora e é nelas que eu penso quando alguém procura a minha ajuda.
Além de ter pessoas apoiando nessa transição, também é interessante procurar livros e treinamentos para trabalhar as habilidades necessárias e ver exemplos de gestão. Pensando nisso, organizei as fontes que estou consultando para a seção neste link. Essa página será complementada conforme for estudando e encontrando mais fontes interessantes sobre o assunto.
Atividades de gestão podem ser estendidas às pessoas que não trabalham diretamente com a gente
Seja no papel de gestor ou no papel de colaborador individual, a gestão não se limita ao time ou à empresa em que estamos no momento. É possível buscar pessoas de outras empresas, de diferentes comunidades e de outras áreas para apoiar no seu desenvolvimento e direcionar em problemas que precisam ser resolvidos.
No ponto de vista contrário, podemos estender o nosso conhecimento de gestão às pessoas que não trabalham com a gente. Essa abertura gera diversas oportunidades, como novos pontos de vista e aprendizados de situações que ainda vamos enfrentar. Em uma mentoria, por exemplo, nem sempre o mentorado é o único que aprende.
As competências para gestão podem ser aprendidas
Outro ponto que quero ressaltar é que todos podem trabalhar com gestão. Eu mesma não seria considerada como alguém com talento para gestão de pessoas, já que gostava de trabalhar sozinha e era introvertida. Mas, para atuar com a gestão, apenas precisei evoluir alguns pontos que eram necessários para o papel e sigo os aprimorando.
Na minha opinião, ter o verdadeiro interesse em trabalhar com pessoas é o suficiente para afirmar que sim, você tem o perfil de gestão. Não deixe que alguma avaliação ou feedback responda isso por você. Caso não se encaixe no perfil agora, mas tem vontade de se encaixar, identifique seus pontos de melhoria e trabalhe neles; busque oportunidades para treinar essas habilidades; encontre pessoas de referência e peça apoio. Quando você começa a se relacionar com quem é realmente engajado na gestão, percebe que as pessoas são muito disponíveis para apoiar no desenvolvimento de quem está interessado. Tome proveito dessa disponibilidade e considere se tornar igualmente disponível para quem está precisando enfrentar os desafios que você já enfrentou.
Gestão exige dedicação
Quando atuamos como gestores de times formados por trabalhadores do conhecimento, exercemos um impacto considerável na produtividade. Por isso, é preciso se manter disponível para as pessoas, estar aberto para compartilhar informações e preparado para guiar e orientar. Tudo isso sem interferir no trabalho das pessoas. Dependendo do seu perfil, pode ser um exercício constante manter um distanciamento da parte operacional, mas é necessário fazer essa mudança.
Um bom gestor sabe definir e atribuir o trabalho a ser realizado, permite que o time trabalhe, fornecendo feedback e resolvendo impedimentos, conforme necessário, e desenvolve relacionamentos com o time, com seu próprio gestor e com stakeholders. Ou seja, mais atribuições que exigem diversas habilidades.
As habilidades de gestão podem ser aprendidas, mas, para serem efetivas, devem ter o seu valor compreendido. Não adianta saber estruturar bem um feedback se no momento da execução não souber avaliar a situação pensando no bem-estar de quem está recebendo, na melhoria contínua e na importância de se construir um bom momento.
Estar disponível e presente durante os momentos com o time pode ser muito exigente, mas o seu papel como gestor prevê que você dê essa atenção. É preciso treinar a habilidade de focar e ter escuta ativa para ajudar o time a atingir os objetivos.
Gestão de pessoas também significa resultados
Agora você pode estar pensando: “Ok, muito legal tudo isso. Mas eu preciso gerar resultados.” Bom, tudo isso que eu falei gera resultados no final. Um time com um gestor preocupado genuinamente com as pessoas; que gera um ambiente de segurança psicológica; que acompanha as pessoas individualmente; e que apoia no desenvolvimento de cada um, entrega muitos resultados. Mais do que um time de pessoas extraordinárias que não se entendem ou que não se sentem confortáveis trabalhando juntas.
É responsabilidade do seu papel como gestor garantir que o time está coeso, é formado por pessoas com todos os conhecimentos necessários, possui entendimento alinhado dos objetivos e tem todas as ferramentas essenciais para desempenhar o seu trabalho. Resumindo, é seu papel como gestor garantir que o time está saudável para entregar os melhores resultados possíveis.
As atividades delegadas devem ser acompanhadas. As informações colhidas nesse acompanhamento devem ser utilizadas para dar feedbacks para o time, rever planejamentos, selecionar treinamentos e avaliar modelos de trabalho. O monitoramento deve ser ativo, visando a melhoria de resultados do time e a manutenção da performance.
O que muda ao mudar de colaborador individual para gestor
Para muitas pessoas, pensar na entrega de resultado dessa forma pode ser um pouco estranho. Se você está acostumado a colocar a mão na massa, mudar para a gestão pode ser um pouco incômodo.
A partir do momento em que você monta ou assume um time, a sua atuação não deveria incluir colocar a mão na massa. Nem mesmo quando alguém pede a sua ajuda e você sabe exatamente como resolver. Obviamente, temos que pesar a situação e saber quando dar respostas mais diretas (muito perto de prazos, por exemplo). Mas o esperado é que você guie quem pede pela ajuda até a resposta, para que seja possível resolver o mesmo problema sozinho quando ele se apresentar novamente. Por outro lado, você também deve estar preparado para não saber tudo e saber buscar quem pode apoiar nesses casos. Não saber não é demérito, mas não estar disposto a procurar soluções pode ser.
Como gestor, seu desempenho é avaliado a partir do desempenho do time. Seu papel inclui acompanhar resultados que você é indiretamente responsável, quando pensamos que você não vai colocar a mão na massa, e diretamente responsável, quando consideramos que o desempenho do time está atrelado à qualidade do seu trabalho com as pessoas.
O que considerar antes de fazer a transição
Avalie se você consegue fazer essa distinção e fica feliz vendo o trabalho do time atingir resultados sem se intrometer. E considere que você é o responsável por manter um ambiente seguro, onde as pessoas encontram espaço para errar, aprender e evoluir. A sua postura como líder vai definir a postura do time. Criar ambientes de confiança é difícil, mas ao mesmo tempo é muito recompensador.
Entender se esses pontos te deixam confortável é bem importante para saber se você será um bom gestor. E, como eu já comentei, basta estudar e evoluir as competências necessárias para se tornar um. É apenas uma questão de encontrar o momento certo.
Acredito ter pontuado tudo o que considerei e li a respeito da transição, mas, obviamente, alguma coisa deve ter ficado de fora. Caso tenha alguma consideração a respeito desse momento ou queira compartilhar a sua história, fique à vontade para responder esse email e compartilhar comigo.
Na próxima edição, o tópico é liderança, uma competência que é sempre destaque quando estudamos sobre trabalhar com pessoas.
Lista de leitura
Registro de todos os livros que li desde o último envio da newsletter. A lista completa de livros que prometi ler esse ano pode ser vista no post Lista de leitura 2021.
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O livro de setembro do clube do livro das Mulheres de Produto me deixou revoltada desde o início da leitura. Acredito que também foi o encontro em que mais falei a respeito e, apesar de tentar elogiar, foquei muito nos pontos negativos. Em resumo, o livro mostra as experiências de um diretor executivo, que prega uma teoria que faz muito sentido, mas que, na minha opinião, é totalmente esquecida nos exemplos práticos. A leitura é válida para saber a respeito dos bastidores de grandes empresas ou para mostrar o tipo de empresa que não estou disposta a trabalhar novamente.
Últimos posts do blog
Seção onde envio as atualizações do blog, sempre no estilo slow blogging.
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Ferramentas
De todas as ferramentas que venho testando para fazer a facilitação online de cerimônias, o Mural se apresentou como uma grata surpresa. Num primeiro momento, achei a ferramenta muito simples. Porém, no dia a dia, percebi que é o conjunto ideal para apoiar nas dinâmicas e gerar quadros dos mais simples aos mais complexos. Tenho usado constantemente para facilitar as Retrospectivas e não sinto falta de nenhuma funcionalidade. Este post tem um resumo da ferramenta e alguns prints para dar uma visão geral.
Fazia um tempo que não escrevia uma edição tão longa e confesso que estava até com saudades de ter tanta coisa para falar. Espero que tenha sido muito conteúdo útil e que faz sentido.
Como sempre, fique à vontade para responder esse email com feedbacks.
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Por hoje é isso, boa quinzena!
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Imagem do preview de Joyce McCown, via Unsplash