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Trilha de Valor #41 - Procrastinação
Tempo de leitura: 14 minutos
Olá,
A procrastinação sempre foi a grande culpada pelo não cumprimento dos meus planos e das minhas promessas. A partir do momento que comecei a pensar no quanto a culpa por isso me afetava, busquei formas de evitar a procrastinação e manter uma rotina sem culpa. E é isso que pretendo compartilhar na edição de hoje.
Além disso, também trago uma indicação de livro que pode ajudar a concluir o que é planejado no trabalho. Na seção “Sobre gestão”, falo sobre como empoderar times, a segunda dimensão organizacional da Gestão 3.0.
Boa leitura.
Abraço,
Ingrid Machado
Organização pessoal: O que faço para não procrastinar
Seção para reforçar o meu compromisso de manter a minha própria organização.
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A definição da procrastinação da Wikipedia diz o seguinte:
Procrastinação é o diferimento ou adiamento de uma ação. Para a pessoa que está a procrastinar, isso resulta em stress, sensação de culpa, perda de produtividade e vergonha em relação aos outros, por não cumprir com as suas responsabilidades e compromissos.
E porque será que, mesmo sabendo que isso só traz coisas negativas, nós insistimos em adiar os nossos compromissos?
Eu não sei muito bem o que me faz adiar algo, além de pensar no ganho imediato: “Depois eu faço porque agora preciso descansar”; “Depois eu vejo isso, porque hoje eu já fiz muita coisa”; “Depois eu concluo porque ainda tenho tempo para fazer”. E a aflição que vem depois dessa decisão é sempre a mesma, mas, mesmo assim, na próxima oportunidade eu repetia o mesmo comportamento.
Só que ficar pensando somente na atividade não funciona para mim. Eu primeiro preciso pensar nas consequências. E não apenas no stress e na culpa por si só, como diz a definição. Eu costumo pensar no que estou perdendo ao não fazer algo.
Para readquirir o hábito de estudo, por exemplo, eu foquei muito no que eu gostaria de ganhar com ele. Coisas como fazer o meu trabalho da melhor forma possível e avançar na minha carreira vieram à mente. E pensar que não estudar agora pode fazer com que eu não avance na minha carreira daqui um ano me faz parar para estudar.
Só que não basta apenas focar nas consequências. Porque a ideia é parar de procrastinar para se sentir bem e pensar apenas no lado negativo não causa esse efeito.
Pegando o mesmo exemplo, além de pensar no que perco ao não estudar eu também penso em formas de tornar o estudo prazeroso. Para isso, eu foco em livros (minha forma de estudar favorita), organizo o meu estudo com anotações para revisar depois (minha forma preferida para fixar o conteúdo) e não coloco uma carga de estudos muito grande na semana (para equilibrar os momentos de estudo e de descanso).
Se o processo é prazeroso e eu tenho ciência do que eu perco ao não fazer uma atividade, eu tenho uma motivação dupla para não abandonar o meu compromisso. E não vou dizer que nunca procrastino. Eu faço muito mais vezes do que gostaria, inclusive. Mas se algo não tem um objetivo e eu não consigo fazer de forma prazerosa, talvez seja uma atividade que eu nem deveria estar fazendo.
Filtrar a quantidade de atividades que nos comprometemos a fazer também é uma ótima forma de evitar a procrastinação. Porque ficamos com tempo no dia para trabalhar, descansar, fazer os nossos compromissos pessoais e se organizar para o dia seguinte. Com a vida organizada, fica muito difícil voltar a empurrar atividades que arriscam perder esse equilíbrio.
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Sobre uso do planner no mês de novembro: Em novembro fiz mais uma alteração no uso do planner. Por mais que pareça que eu mudo muito, sinto que a cada semana vou refinando o uso para que faça sentido e esse é o meu objetivo.
Agora, estou usando o planner para organizar somente os dias úteis. Na minha busca por uma rotina com mais descanso, entendi que ter os finais de semana com compromissos extras não é a melhor forma de atingir esse objetivo.
Então agora eu só uso o planner no final de semana no domingo de noite, para planejar a segunda-feira. Tem funcionado, apesar de ser um pouco estranho no início.
Sobre gestão: Empoderar times
Uma seção para compartilhar as minhas descobertas a respeito da gestão de pessoas. As referências usadas na seção estão aqui.
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Na edição anterior, falei sobre a primeira dimensão organizacional da Gestão 3.0: energizar pessoas. Na edição de hoje, sigo falando do mesmo assunto, agora na segunda dimensão organizacional: empoderar times.
A base teórica dessa dimensão é a auto-organização. Uma estrutura auto-organizada é aquela que emerge sem uma autoridade central ou sem um elemento externo que impõe um planejamento. Além disso, a teoria explica que um sistema complexo não é visível por completo por um único agente.
Quando levamos esses conceitos para os times, sendo o desenvolvimento de software um sistema complexo, não é possível que um integrante do time tenha a visão de todo o sistema. Sendo assim, cada integrante tem uma visão de diferentes partes do sistema, que, quando combinadas, podem gerar uma visão única do sistema como um todo. E se o time se auto-organizar, a partir da combinação dessas visões, teremos uma forma de lidar com toda essa complexidade.
Com isso, entendemos que o comando e controle não é a melhor opção de gestão. Porque times auto-organizados organizam as suas próprias atividades e se beneficiam de informações incompletas para gerar debate e chegar às melhores soluções. Caso uma única pessoa esteja comandando o trabalho, certamente teremos uma visão limitada do sistema.
E se não é possível termos uma única pessoa comandando o desenvolvimento, como podemos ter uma gestão do desenvolvimento? Através da delegação. Ao delegar, passamos uma parte da complexidade para quem tem a melhor informação a respeito do trabalho. Por isso, temos gestores que guiam e apoiam desenvolvedores. Mas são os desenvolvedores que colocam a mão no código.
Delegar: ato de conceder responsabilidades para alguém, enquanto se mantém comprometido com o desempenho de quem recebeu essas responsabilidades.
Para manter a gestão após a delegação, é preciso se valer de informações de qualidade, que representem o estado real dos avanços feitos pelo time. Focar em dados evita o microgerenciamento. Já que, querer acompanhar o andamento do trabalho de perto, pode resultar em uma falta de paciência para ver os resultados.
Toda essa introdução pauta o empoderamento dos times. Justamente porque times de alta performance só serão cultivados quando a complexidade for gerenciada. Esse gerenciamento é feito através da delegação e para a delegação dar certo é preciso de um time empoderado, para que assumam as atividades recebidas e entreguem os seus melhores trabalhos.
Times não podem ser empoderados imediatamente. Existe uma escala de níveis de maturidade que deve ser seguida para se chegar ao nível máximo:
Baixo empoderamento: quando são repassadas ao time atividades com poucas consequências para a empresa em caso de falha. Ex.: organizar um treinamento
Médio empoderamento: o impacto das atividades passa a ser um pouco maior. Ex.: apoiar em entrevistas
Alto empoderamento: dificilmente uma empresa que já existe passará para esse nível, sendo mais comum em empresas que já nasceram focadas no empoderamento. Ex.: todos se envolvem na definição de salários
Como gestor, cabe a você entender qual é o nível de empoderamento que deseja alcançar com o time. E, caso queira um nível acima, lembre-se que ele só pode ser considerado depois que as pessoas souberem lidar com o nível anterior.
Ao empoderar o time, também é necessário alinhar o que deve ser feito. Essa dimensão organizacional só funciona com contexto e também é de responsabilidade do gestor deixar os acordos claros para que o trabalho flua. Para ajudar nesse ponto, existe uma escala com 7 níveis de autoridade:
Dizer: você toma a decisão e comunica ao time
Vender: você toma a decisão, mas tenta ter o compromisso do time com ela ao vender a sua ideia
Consultar: você solicita a opinião do time e a leva em consideração, mas ainda é quem toma as decisões
Concordar: você convida o time para discutir a respeito da decisão e chegar a um consenso em conjunto
Aconselhar: você tenta influenciar o time, dizendo qual é a sua opinião sobre a decisão, mas deixa a decisão final para o time
Questionar: você deixa o time decidir sozinho e depois pergunta para tomar ciência de qual é a decisão
Delegar: você deixa a tomada de decisão totalmente para o time
Os níveis de autoridade podem ser definidos para cada atividade. Assim, fica claro para o time o que precisa ser compartilhado com a gestão e o que pode ser conduzido de forma independente.
Por exemplo, se a atividade é o agendamento de folgas, é possível deixar alinhado que está no nível de autoridade 5. Provavelmente, você estará atento a alguma data importante, mas fica para cada integrante do time decidir qual é a melhor data. Outro exemplo seria uma nova contratação, que poderia estar no nível 3. Assim, você consulta o time a respeito, mas ainda toma a decisão de contratar ou não o novo integrante.
Deixando bem claro que esses são apenas exemplos para situar como que os níveis de autoridade funcionam. Porque nada impede que um time decida que uma contratação está no nível 4, por exemplo. Assim como esses níveis podem ir mudando conforme o time vai amadurecendo. Sendo assim, cada time terá a sua lista de atividades, bem como os níveis que fazem sentido.
Além do nível de maturidade e do nível de autoridade, o gestor também pode levar em consideração os motivadores de cada pessoa. Falei com mais detalhes sobre isso na edição anterior, mas é importante frisar que delegar a tarefa certa para a pessoa que vai se estimular com o desafio é uma ótima forma de manter a motivação do time sempre alta. E, com o time motivado, provavelmente será mais fácil elevar o nível de empoderamento de forma mais natural.
E tudo isso só pode ser feito com contexto. Um time empoderado não significa um time sem a necessidade de um gestor. O gestor, nesses casos, é responsável por passar o contexto das atividades, garantir que as pessoas certas recebem o trabalho certo, deixar claros os prazos e condições para conclusão da tarefa e assim por diante. Não pense que ter um time empoderado diminui o seu valor como gestor. Isso apenas mostra o quanto você é capaz de guiar as pessoas em direção a resultados reais.
Para finalizar, existem duas virtudes básicas para que o empoderamento dê certo: confiança e respeito.
A confiança é construída e é um trabalho contínuo. Assim como observamos as falas e comportamentos das outras pessoas para determinar se confiamos nelas, também somos igualmente observados. Por isso, tente manter as suas promessas e agir de acordo com o que você fala. Ter um gestor que faz acordos e não os cumpre gera desconfiança e impede o bom andamento do trabalho.
Sobre o respeito, deveria ser o básico a ser esperado dentro de um time. E uma forma de ganhar o respeito das pessoas é pedindo feedbacks para entender o que não está legal e se comprometer a mudar. Por outro lado, também é importante dar feedbacks de valor e mostrar que se importa verdadeiramente. Assim, a relação de respeito não fica unilateral.
Uma sugestão da Gestão 3.0 para pedir esses feedbacks é o uso de 3 perguntas:
O que eu deveria parar de fazer?
O que eu deveria começar a fazer?
O que eu deveria continuar fazendo?
Ao ter visibilidade do que está e do que não está agradando, basta se comprometer a reforçar as boas práticas e encerrar os comportamentos que não estão alinhados com o esperado de um gestor.
Resumindo, é possível empoderar times ao definir o nível de empoderamento que se quer atingir; estabelecer acordos com os níveis de autoridade; considerar os motivadores de cada integrante do time e cultivar um ambiente de confiança e respeito.
Eu vou encerrar aqui porque senão a seção vai ficar muito grande. Mas esse é um assunto que pode ter cada tópico bem expandido. Fica para uma próxima.
Acabei esquecendo de avisar nas últimas edições, mas a página da seção no blog já está com o layout novo.
Aprendizado contínuo
Seção com os últimos cursos que concluí.
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Ultimamente, tenho direcionado praticamente todos os meus estudos para a gestão de pessoas. Um motivo é que estou escrevendo a "Sobre gestão" no blog e na newsletter e falar sobre algo sempre começa com o estudo do tópico. O segundo motivo é porque essa é a área em que atuo no momento.
Por mais que tenha experiências diárias com o time que me evoluem nessa trilha, buscar outras pessoas com mais experiência e livros de referência faz toda a diferença. Sinto que, se não tivesse essa rotina de aprendizado contínuo estabelecida, seria muito difícil escrever sobre isso e também aproveitar o que estou vivendo.
Isso tudo foi pra dizer que já procrastinei muito em relação à minha carreira, já deixei outras pessoas escolherem por mim e já fiquei indecisa. Mas quando a gente estabelece uma meta e estuda focado nela, fica mais fácil de seguir adiante e não procrastinar.
Caso esteja tendo dificuldade para iniciar uma rotina de estudos, minha primeira recomendação é essa: pense no porquê você quer estudar. Pense em qual é a razão pela qual você quer evoluir o seu conhecimento e o que isso pode trazer de bom. Depois disso, defina os assuntos que você precisa estudar e então monte um planejamento. Pode ser difícil seguir no começo, mas o foco no objetivo sempre ajuda.
E agora estou com mais uma bolsa de estudos da Bertelsmann. Essa é uma oportunidade de fazer os cursos do Coursera com certificado. Por isso, vou organizar uma grade de estudos para o ano que vem com cursos voltados para gestão de pessoas e estratégia. Espero ter bastante coisa para compartilhar depois.
Ficha técnica
Título: Avalie o que importa - Como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates sacudiram o mundo com os OKRs
Autores: John Doerr
Editora: Alta Books
Porque é uma boa leitura
É muito comum termos uma segurança no momento do planejamento e, ao final do ciclo, ficarmos surpresos que as coisas não saíram nem perto do planejado. Uma das causas é porque o combinado nem sempre é explícito e até mesmo acompanhado com a devida atenção.
O uso dos OKRs (Objetivos e Resultados-chave) é uma forma de obter alinhamento, dando visibilidade e liberdade para os times fazerem o seu melhor trabalho. Quando bem aplicados, podem fazer a diferença no sucesso de uma empresa. E é isso que esse livro demonstra.
Com exemplos de empresas de vários tamanhos, o livro demonstra como o OKR apoiou no atendimento de metas e no trabalho dos gestores. É uma boa leitura até para quem está em um ambiente que não possui OKRs implementados.
Lista de leitura
Registro de todos os livros que li desde o último envio da newsletter. A lista completa de livros que prometi ler esse ano pode ser vista no post Lista de leitura 2022.
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O Desaparecimento De Stephanie Mailer - Joël Dicker
O livro físico tem quase 600 páginas. Mas eu fiquei tão envolvida lendo no Kindle que nem percebi que era tanta coisa. Por mais que alguns pontos da investigação pareçam estranhos e que tenha muitos personagens (dependendo da quantidade eu me perco) eu adorei. É daqueles que quando eu não estava lendo eu ficava pensando nele.
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Mais um livro de suspense na sequência. Ele começa meio confuso, cheio de personagens, e vai se desenrolando sem revelar muito do que aconteceu. Gostei muito da leitura, mas achei o final meio corrido. Mesmo assim, recomendo para quem gosta de uma história que faz a gente acelerar a leitura para descobrir logo o que foi que aconteceu.
Últimos posts do blog
Seção onde envio as atualizações do blog, sempre no estilo slow blogging.
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Desenvolvimento pessoal
O segundo post da série “Lidando com mudanças” foca na primeira letra da sigla do mundo BANI: Brittle (Frágil). Além de falar sobre a resiliência e capacidade para lidar com imprevistos, que são sugestões do framework, eu também cito várias sugestões para lidar com essa característica. Dicas como fazer retrospectivas e priorizar as suas atividades estão entre as sugeridas.
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Newsletter
Republicação do texto da edição #23, onde explico o que é a inteligência emocional e como podemos trabalhar na sua evolução. Esse é um assunto muito recorrente no blog e na newsletter porque ele é o foco dos meus estudos há muito tempo. Depois de passar tanto tempo só pensando na parte técnica, trabalhar a minha inteligência emocional, bem como outras soft skills, foi um divisor de águas na minha postura profissional.
Desafio de escrita
Um desafio para retomar o hábito da escrita diária.
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O desafio está na reta final. O que posso dizer no momento é que tenho precisado de menos de uma hora por dia para escrever o mesmo volume de texto que costumava levar mais de uma hora para escrever anteriormente.
Por mais que esteja falando de um material bruto e que precisa de revisão, ter um bloqueio no momento de fazer o primeiro texto sempre atrasou os meus planos. Além disso, ter um calendário editorial organizado tem me ajudado muito. Porque, muitas vezes, a trava estava apenas em não saber sobre qual assunto escrever.
Dezembro é o último mês do desafio. Espero conseguir finalizar com sucesso.
Ironicamente, essa edição só ficou pronta depois de um belo período de procrastinação. Na verdade, deixei de focar nela para escrever posts futuros que eu estava um pouco mais interessada em escrever. Não que eu não ache essa edição interessante, mas parece que tem dia que dá muito mais vontade de fazer os compromissos que estão lá adiante.
Enfim, espero que tenha dado tudo certo e que essa edição tenha te ensinado alguma coisa, ou pelo menos tenha te feito pensar sobre novas formas de trabalhar.
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Por hoje é isso, boa quinzena!
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Imagem do preview de Tamara Bitter, via Unsplash